战略选择.doc

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资源描述
第三章 战略选择
本章考情分析
本章属于非常重点章。本章重点掌握的内容包括:
(1)公司层战略的类型及选择;
(2)并购的类型、并购的动机和并购失败的原因;
(3)企业采取内部发展的动因、缺点及应用条件;
(4)战略联盟的基本特征、形成动因、主要类型及其管控;
(5)业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险;
(6)基本战略的综合分析——“战略钟”的相关内容;
(7)零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向;
(8)蓝海战略的内涵和蓝海战略制定的原则;
(9)六大职能战略的主要内容及选择;
(10)企业国际化经营的动因、国际市场进入模式、国际化经营的战略类型和新兴市场的企业战略。
本章通常与实际案例相结合,让考生对具体问题进行分析,进行战略选择,因此本章内容通常是简答题和综合题的主要出题点。
题型题量分析
本章考试的题型涉及客观题、简答题及综合题,近3年平均分值为33分。2017年本章除了关注客观题外,还需要重点关注:总体战略的类型及选择;发展战略的主要途径;业务单位战略的类型、优势、实施条件和可能面临的风险;零散型产业和新兴产业的特点以及这两类产业中的中小型企业可以考虑的战略方向;六大职能战略的主要内容及选择;国际化经营的战略类型;新兴市场的企业战略这七个方面内容。
第一节 总体战略(公司层战略)
总体战略(公司层战略)是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
一、总体战略的主要类型
企业总体战略可分为三大类:发展战略、稳定战略和收缩战略。
(一)发展战略(★★★)
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会,充分发掘企业内部的优势资源,以求企业在现有基础上向更高一级方向发展。
发展战略包括三种基本类型:一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。一体化战略按照业务拓展的方向可以分为纵向一体化和横向一体化。
(1)纵向一体化战略
纵向一体化战略是指企业沿着产品或业务链向前或向后,延伸和扩展企业现有业务的战略。
企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或者获得新客户。
不过,纵向一体化也会增加企业内部管理成本。纵向一体化战略可以分为前向一体化战略和后向一体化战略。
1)前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制权的战略。
前向一体化战略通过控制销售过程和渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力。
前向一体化战略的主要适用条件包括:
①企业现有销售商的销售成本较高或者可靠性较差而难以满足企业的销售需要;
②企业所在产业的增长潜力较大;
③企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;
④销售环节的利润率较高。
2)后向一体化战略是指获得供应商的所有权或加强对其控制权。
后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。
后向一体化战略主要适用条件包括:
①企业现有供应商的供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;
②供应商数量较少而需求方竞争者众多;
③企业所在产业的增长潜力较大;
④企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
⑤供应环节的利润率较高;
⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定。
企业采用纵向一体化战略的主要风险包括:
①不熟悉新业务领域所带来的风险;
②纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本。
(2)横向一体化战略
横向一体化战略是指企业收购、兼并或联合竞争企业的战略。企业采用横向一体化战略的主要目的是减少竞争压力、实现规模经济和增强自身实力以获取竞争优势。
在下列情形中,比较适宜采用横向一体化战略:
①企业所在产业竞争较为激烈;
②企业所在产业的规模经济较为显著;
③企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在局部地区获得一定的垄断地位;
④企业所在产业的增长潜力较大;
⑤企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等。
2.密集型战略
研究企业密集型战略的基本框架,是安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。
在“产品—市场战略组合”矩阵中,其中属于密集型战略的有三种类型,即市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
(1)市场渗透战略——现有产品和现有市场的组合。彼德斯和沃特曼把这种集中战略称为“坚守阵地”,这种战略强调发展单一产品,试图通过更强的营销手段来获得更大的市场占有率。
市场渗透战略的基础是增加现有产品或服务的市场份额,或增加正在现有市场中经营的业务。
它的目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。
(2)市场开发战略——现有产品和新市场的组合。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和细分市场。
采用市场开发战略的原因:
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场;
②市场开发往往与产品改进结合在一起,例如,将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻,这样可以将其引入到民用市场;
③现有市场或细分市场已经饱和,企业只能去寻找新的市场。
市场开发战略的主要适用情形:
①存在未开发或未饱和的市场;
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;
③企业在现有经营领域十分成功;
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;
⑤企业存在过剩的生产能力;
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
(3)产品开发战略——新产品和现有市场的组合。这种战略是在原有市场上,通过技术改进与开发研制新产品。
这种战略可以延长产品的寿命周期,提高产品的差异化程度,满足市场新的需求,从而改善企业的竞争地位。
产品开发战略有利于企业利用现有产品的声誉和商标,吸引用户购买新产品。另外,产品开发战略是对现有产品进行改进,由于企业对现有市场较为了解,产品开发的针对性较强,因而较易取得成功,可采用多种方法来实现产品开发战略。
企业采用产品开发战略的原因:
①充分利用企业对市场的了解;
②保持相对于竞争对手的领先地位;
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会;
④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。
产品开发战略的适用情形:
①企业的产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;
③企业所在产业正处于高速增长阶段;
④企业具有较强的研究与开发能力;
⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品。
(4)多元化——新产品和新市场。这是新产品与新市场结合的结果。又可分为相关多样化和不相关多样化。这一战略方向也可以从密集型战略类型中分离出来,归为发展战略的另一种基本类型。
3.多元化战略
多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。由于市场变化是如此迅速,企业必须持续地调查市场环境以寻找多元化的机会。当现有产品或市场不存在期望的增长空间时(例如,受到地理条件、市场
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