盛高内参总裁的危机.pdf

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资源描述
内部资料注意保存
:2003年第4期(总第19期
盛高管理内参
上海盛高咨询有限公司
山东盛高咨询有限公司
《盛高管理内参》编辑部
网址:ww.Ingold.com邮箱:sgc(aingold.com
●盛高观点
总裁的危机
提起电影《泰坦尼克号》,不知道的人很少。
企业成立后的34年内,往往遭遇领导力危
淡起观感,每个人感受各有不同。让我们设想
机,主要表现在决策机制不科学、管理团队素质
下,作为一个企业的总裁,您每日里运筹帷幄、不高、组织结构涣散等,企业为此必须承担核心
日理万机,有一天,您作为消遣看了这部电影。人才流失和重大決策失误的风险。许多企业正是
?这个故事您会作何感想呢?想来您也一定会为在此阶段被淘汰出局
冰海沉船时所发生的旷世奇恋所感染。除此之外,
3.竞争危机
您有想到别的什么吗?或许,您该想想那个威严
企业成立后的5-6年内,通常会出现竟争危
的船长。他在这个悲情电影中尢疑是一个英雄:机,表现在新品研发效率降低、信息整合力度很
在别人不知所措、忙于求生时,他唯一想到的足小、新业务拓展乏力等,企业渐渐丧失了进一步
白己作为船长的责任一一最大限度地挽救乘客的发展的动力,呈现出暮气和疲态。
生命,与船共存心,他做到了。您会为船长高尚
4.文化危机
的人格和出色的职业风范而倾倒。但是且慢,您
企业成立后7年以上,往往出现严重的企业文
难道不该想想这一切到底是怎么发生的:航程开化危机,表现在管理效率降低,对市场反应迟缓、
始的时候,一切都那么美好,所有的人都满心喜面临经营方向抉择等方面,企业急需新的增长点。
悦、充满期待,可转眼之间就面临生死一线、九
应对危机
死一生。这时候,您是想到了自己正在驾驶的
每一次危机都是对企业及其总裁的严峻考
这艘企业点轮,它将驶向何方?将遇到什么样的验。遗燃的足,许多企业都未能经受得起危机的
滔天巨浪?能否安然渡过?
考验,一两次危机过后就变得元气大伤甚至销声
的确,像您所感觉到的一样,经营企业就如匿迹。这样的例子在现实生活中比比皆是。台湾
同在汪洋大海中行船。你必须时刻対周遭一切保《天下杂志》近七年来(1996年到2002年)进行
持高度戒备,不断调整航向。作为企业的总裁,的i百大服务企业调査中发现,企业的淘汰十分
只要你愿意,总有无数的決定等待你做出。然而,迅速,七年前上榜的五百家企业,如今仍在榜
你能永远正确吗?在茫商海中,您掌舵的企业的只剩260家,淘汰率将近五成。虽然以上.列出
巨轮会遇到大大小小的冰山,有的你看到后只要了四种危札,但具体到一个企业身上:,不见得
绕一绕就行,有的你看见后再采取行动为时已晚。刻板地依次出现,它也可能在某一阶段突出地
这些冰山你都能一览余并成功避开吗?答案是集中地暴露出来,这对任何一位总裁而言无疑是
未必如此。
场噩梦。
冰山芳
危机当前,总裁们何去何从?方案似乎有很
先看看作为企业的总裁,在您的航程中会有多,如客户关系管理、整合营销、流程再造、组
什么样的冰山吧!
织重组、ERP(企业资源计划)、1OC(瓶颈管理)、
1.生存危机
重建公同文化、购并、多元化经营等等,可以列
企业成立的12年内,常常会遇到严峻的生出数百个米。这些方案的确会起到一定的作用,
存危机,主要表现在产品不为人知、客户屈指可但总裁们最终会觉得穷于应付。有一个事实必须
数,现金流难以企稳,企业不得不忍受朝不保夕澄清:总裁并非“超人”,他精力有限、时间有限、
的痛苫。
智慧有限…,因此总裁最终也只能有很少的几
2.领导力危机
个关键关注点。(下转第4版
出版∏期:2003年5月20日上海公司地址:上海市漕宋路82号光大会展中心E座2401室(200232)电话:021-64325820
山东公司地址:济南市经四纬一路恒昌大厦23层(25000
电话:0531-7910736
●管理论坛
第2版
如何成功运用平衡计分卡
1999年《财富》杂志的一期封面报道指出:挑战非常大,不仅有来自其他跨国食品公司日益
“大多数企业(70%以上),他们失败的真正原因加剧的竞争,中国本地的竞争对手生产和他们相
不是因为策略不好,而是贯彻抗行的不到位…”类似的产品,质量也不错,而且价格低很多。很
为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇显然如果公司再不制订一个有效的策咯来应对竞
到困难呢?最重要的间题是他们没有一个有效的争,公司现有产品的增长将会放慢
基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡
方面,高级管理层意识到销售自己的核心
计分卡能够帮助组织把愿景和战咯转化为具体的
产品对公司保持成功很重要,公司需要降低报价
运作目标。一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡
以保持市场竞争力,同时需要降低运作成本以保
架构进行了扩展和运用,他们运用平衡计分卡作为证利润率。另一方面,管理层也清醒地知道打价
企业的战略管理工具以成功实施企业战略,帮助企
格战并不能使公司取得长期成功,关键是要有新
业取得了巨大成功。所以平衡计分卡在企业内的应
产品,通过本地队伍的创新或把海外的技术转化
用已越来越广泛。哈佛商业评论更是把平衡计分卡
称为75年来最具影响力的战略管理工具
为本地所用,生产出竞争对手不能提供的产品
至此,管理层心中已经有了一个比较清晰的
用平衡计分卡支撑战
战略:1.公司需要实现优异运作以降低运营成
以前许多公司用形形色色的具体的业务指标
本,从而能够使现有产品的价格具备市场竞争
来评价活动,但这些局部性的测评指标是由下而力;2.需要实施产品领先战略,継续开发满足顾
上产生的并来自特定程序,而平衡记分测评指标
客需求的新产品。
来源于组织的战略目标和竞争需要。而且,平衡
计分法要求经理从四种角度(它用对顾客、内部
然而,新战略出合后六个月,管理层没有看
程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传
到任何成本降低或产品开发方面的成果:一件重
统的财务指标)一一选择数量有限的关鍵指标
要的新产品开发周期被延后了,成本和去年同期
因而有助于把注意力集中到战略远景上来。
相比上升了。到底哪里不对呢?
平衡计分法不只是单纯地进行衡量,它还是
问题与分折
种在产品、程序、顾客和市场开发等关鍵领域
我们和高级管理层一起工作,找出了以下
有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决些比较重要的问题:1、新战略没有在组织内清晰
了传统管理体系的一个严重缺陷:不能把公司的地传达给每一个人;2、没有具体的实施计划;3、
长期战咯和短期行动联系起来
些主管对战略的执行没有全力投入,因为他们
但是,平衡计分法不是一块适合于所有企业要忙于救火:处理销售和日常管理事务;4、公司
或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略的绩效标准和目标没有和战略紧密连接;5、缺少
和竞争环境,要求有不同的平衡计分法。各单位
个有效的绩效考评系统来跟踪考查目标绩效;
应当设计出各有特点的平衡计分法,以便使之与6、员工不知道他们哪些地方需要改变:7、没有
自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上,
有效的基础架构来考查绩效并根据变革来调
检验平
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